澳洲房产行业启示录:亚太集团13年来的挑战、教训、成就与机遇


这个七月,是亚太集团13岁的生日。

13年前,也就是2006年的7月1日,我、Susanne、Grant、Lanny以及Linda等12个人一起,在悉尼创建了亚太集团。

当时,悉尼和墨尔本的房产市场正处于下滑周期,人们纷纷失去了对于房产投资的信心,而我们却怀着一个远大的愿景——建立一家与众不同的房产投资公司。

我们要建立的这家公司,不同之处在于:

  • 我们要对我们的投资者负起责任,绝不能仅仅只是卖给他们一套房子,而是要长期专业地服务他们。
  • 我们要能吸引和留住那些我们看重的人才——那些已经获得了一定的事业成功、并且对于房产投资和客户服务充满热情的人。

这就是亚太集团成立的初心。

2006年,12个创始人的合影

也正是由于这样的初心,为了更好地服务投资者,我们决定在全澳各城市开设分公司。最初,其他人都不看好这个决定,因为当时悉尼房产市场处于颓势,很多从业人员都在缩减或改行。但我们的最初定位就是在全澳范围内为投资者提供服务, 且当悉尼、墨尔本慢下来以后,布里斯本和黄金海岸房价大涨;在悉尼、墨尔本房价略微回落的2003-2006年,珀斯和阿德莱德的房价都实现了翻倍。我们知道,我们应该带领我们的客户在全澳布局,但又深知如果没有我们搭建起的桥梁, 没有信任的关系,投资者是不会自己到外省去买投资房的。

于是我们在悉尼之外又开设了两家分公司,开始在全澳布局。2006年8月8日,我们与Ellen Bian合作创立了亚太集团墨尔本分公司,2006年9月1日,我们又与Damon Nagel合作开设了亚太集团阿德莱德分公司。

一时之间,我们拥有了三家分公司,销售额在12个月内从2,000万澳元上升到1.48亿——我们就这样启航了。

2019年,亚太曼谷年会领导层合影

一转眼, 2006年一起剪彩的12个人,如今仅剩5人还留在公司,除了我之外,还有公司的另外两位联合创始人, 集团的首席运营官Susanne Anderson和执行董事Grant Ryan、 Ironfish铁鱼中国总裁 Lanny Xu和悉尼Burwood分公司董事总经理Linda Lu。但另一方面,如今的亚太已成长为拥有20多家子公司、数百名员工、横跨中澳两国的知名房产投资服务品牌。

13年后,回首这些年一路走来的风风雨雨,我将感悟总结为了四个方面:挑战、教训、成就和机遇,并与大家分享。

挑战:

13年来,我们遇到了数不胜数的挑战,其中最主要的挑战集中在以下六个方面。

挑战1:怎样才能更好地服务客户?

我们持房产中介执照运营,所以严格意义上来说,开发商才是我们的客户——这也正是市面上许多其他中介所做的:他们按照开发商或卖方的利益最大化行事,尽量把房产卖个高价,就算完成任务。

但我们有所不同,我们想更好地服务我们的投资者,把他们放在首位。自从2006年起,我就开始提倡这个“价值链”理论:

对于亚太来说,当我们把投资者放在价值链的首位,全心全意地为他们的利益着想和服务时,他们就会持续和我们投资、而且把家人朋友都介绍给我们;而这样,我们就拥有更多的客户,也就能更高限度地去筛选出精品项目,并带领投资者锁定更多的投资机会,这则会为我们的开发商及其他合作伙伴带去更多价值;当我们的合作伙伴感受到我们所带来的价值时,我们的企业自然会发展壮大,而我们的员工也能拥有更好的平台、更好的事业、更幸福的生活。

带着这种理念,我们始终“身兼两职” —— 一面要作为开发商的代理,按照承诺做出销售业绩,另一面则要作为买家的代表,尽量为他们选择最好的项目、协商最好的价格,确保他们的投资物有所值,并为他们创造好的客户体验。

也正是出于这种信念,我们不得不面对另一份挑战:结束与一些开发商的合作伙伴关系。

由于我们始终想为投资者找到尽可能最好的项目,因此,有时尽管我们已经和一些开发商建立起了长期稳固良好的合作伙伴,但当我们找到了更优质的品牌和项目时,为了我们的投资客户,为了初心,我们不得不离开这些曾经的伙伴。

当你与一家企业建立起长期的友谊时,说再见就会变得非常不容易。但为了投资者的利益,这是我们愿意面对、也愿意克服的挑战。

挑战2:怎样管理人才?

怎样留住人才

房产行业的入行门槛相对较低,销售人才流动性很大。新人来了又走,“老鸟”又总是这山望着那山高。

尽管相对许多同行,我们已经留住了更多的人才,特别是我们行政人才流动性很小,但仍然还是面临着一些销售人员只工作了很短一段时间就为了表面的短期利益而离开的问题。怎样才能吸引并留住更多的销售人才,这是我们目前仍面临的挑战。当然,我们正在动脑筋去克服这个挑战,把亚太集团真正打造成一个非常能吸引和留住超一类人才的平台。

是扩充人才还是维持现金流?

澳洲的人力资源是极为昂贵的,如今我们有数百名员工,在市场挑战的情况下我们仍决定既不裁员,还要在创新方面投入,这对企业的现金流来说是个挑战。

房产行业由于开发项目事需要2-3年的周期,现金流上面往往“饥一顿饱一顿”。在不断变化的市场背景下,一方面,我们需要不断招聘更多人才、扩大再生产,来兑现我们对于投资者与合作伙伴的承诺并为公司的下一阶段发展做准备;另一方面,也同时需要维持能够让企业健康运转的现金流,来度过各种各样的状况。毕竟,亚太集团走到今天来既没有融资,也没有向银行借贷。

对于企业家来说,到底怎样在“进一步扩大企业规模”和“保证充裕的现金流”这两者之间找到平衡,是一项艰难而持续的挑战。

怎样凝聚团队

每个人都有不同的性格,管理一家公司,把不同性格的人凝聚成一支强大的团队,是一桩极富技术性的难题。

另外,如今的亚太有许多的分公司,和许多的管理层,尽管大家的价值取向一致,但要想把众多的人才聚在一起往一个方向走,就必须创造一个极具包容性的文化,大家既能保持自我,又能和睦相处。我们每位领导者都必须要不断提高自己的领导力和管理能力,才能时刻把控住企业发展的正确轨道,保证把公司做强做大、做长久。对于我个人来说,我确实感到了需要不断成长的压力。

挑战3:怎样应对金融信贷体系?

估值

由于亚太集团同时在5个不同的房产市场运作,而这5个市场的升值周期又不同,这就意味着在任何时候,银行所给出的估值也不尽相同。作为房产从业人士,我们知道银行估值并不代表房产的真正价值——当你把房产放在市场上时,别人愿意为此付的钱才是其真正的价值;但是,我们也不得不承认,银行估值在整个投资过程中扮演着非常重要的角色,它能维系投资者的信心,也能帮助投资者更顺利地完成房产交付。

正因如此,在过去的十三年中,我们始终尽力提醒投资者在购买房产时能留有一些资金上的余地,以备可能的保守估值。估值低并不等于你买贵了,它只说明银行在这个时候这个地点比较保守;而且从长远角度来看,特别是如果你能顺利交房,估值低也不一定是坏事,因为它代表着你借的钱更少了。

借贷政策

这些年间,不断变化的借贷政策,常常为我们以及我们的投资者们带来挑战。

比如说,几年之前,银行决定停止对海外买家的贷款,而当时,尽管我们的多数客户是澳洲本地人,但我们手上有价值16亿澳元的海外买家合约,他们即将在之后的两三年内逐步进入交房阶段。因此,我们必须投入大量的资源来为我们的买家提供支持服务,帮助他们找到其他解决方案。

这条政策击垮了一家又一家的房产公司,但铁鱼中国坚持为我们的客户提供服务。我们不但在渡过难关时大大提升了自身的服务水平和范围,还为买家开拓出了一套可持续的贷款解决方案。

挑战4:怎样平衡眼前与未来?

我们始终铭记,我们最初的理想是打造一家国际性的公司,为更多的人提供优秀的房产投资服务;多年来,我们也始终在向着这个方向前进。

但有时候,平衡眼下与未来,是一件不太容易的事——如果你只一心想着未来,不看脚下的实际情况,那企业自然坚持不了很久;但如果你把全部精力都投入到眼下的事务,而不去抬眼远眺自己的愿景,那企业则会失去前进的方向。

挑战5:行业竞争

房产行业是一个门槛很低的行业,在这个领域里,每天都有新公司出现。哪怕只是个夫妻店或几个人刚刚开起的小公司,能否做成或长期存在都还不知道,可在社交媒体上发条广告或写篇文章,大家一看也以为是一家很成功的企业。在自媒体和“假新闻”时代,如何能有效恰当地宣传自己,让客户看清谁能更好地帮助他们投资成功,也是我们面临的挑战。

挑战6:怎样长期维护员工与投资者的信心

房产是一项长线投资,在这趟十年乃至二十年的旅途中,我们需要让大家始终保持信念——不仅仅是投资者,也包括我们自己的员工。

不同城市、不同市场周期、不同房产类型——在任何一段时间里,难免会有些项目暂时表现得不尽如人意,这就会影响到人们的信心。对我们来说,不断维护客户对于房产的信心,无疑是一项挑战。我们目前能做的,就是提供更优质的服务、持续的投资教育、启迪、市场信息和其他支持服务。

房产投资是一项长线投资,澳洲各大首府城市周期不同,因而升值的节奏也不同。房产在一段时间不涨,不代表它永远不涨——要知道,真正的大涨到来之前,没有人能提前预告。所以,我们要不断地提醒我们的投资者与员工:我们正在路上。

教训:

在这条充满挑战的路上,我们成功克服了许许多多的艰难险阻,也同时学到了许多宝贵的经验教训。

教训1:欲速则不达

在过去的13年间,曾经有过几次,我们扩张得太快,把重心偏离了主业,或是选错了人,导致结果不尽人意。

教训2:悉尼上一波大涨的遗憾

在悉尼市场上一波上涨行情之前,我们就带领许多投资者投资了悉尼。不过,事后再来看的话,我们当时应该鼓励更多的外省投资者多投一些悉尼房产。尽管悉尼房价高一些,但这波大涨无疑能够鼓舞他们的信心,也能给他们更多资本来进一步扩大投资组合。

教训3:我们应该更早开始

这些年来,我们有幸与全澳最顶尖的开发商进行长期合作,并对此充满感恩;不过另一方面,我们也遗憾没有更早些开始自己的开发业务。

当我们在市面上看不到符合亚太标准的住宅作品时,或者亚太研究团队看好的区域内没有理想的住宅项目时,我们自己的开发业务就可以去积极主动地填补这样的市场空白。

如今,我们已经有了非常成熟的开发团队。我们的第一个亚太旗下开发品牌Starfish Developments海星开发集团始于8年前的南澳,由Damon Nagel创建。现在,我们在澳洲几乎各大城市都有自己的开发公司和一系列独资或合资开发项目。

海星开发集团的大型社区规划项目

成就:

从悉尼一间名不见经传的小公司,到今天横跨中澳两国的房产行业领军企业,我深深为亚太所取得的成就感到自豪。

成就1:规模

在这个行业里,亚太是极少数发展为全国性规模的房产公司之一(而且是唯一一家在5大首府城市都有分公司的房产集团)——不仅仅在澳洲,也同样在中国。与此同时,我们的业务还发展到物业管理服务、信贷服务和房产开发等,更好更全面地为我们的投资者提供多样化、一站式的服务。

成就2:团队

一般来说,房产行业是一个人才流动性极强的行业,但我们却成功地留住了许许多多的人才,这很大程度上要归结于我们以客户为中心、以人为本、上不设限的强大企业文化。不论加入哪一家分公司,你感觉到的都是温暖励志的亚太文化。一路走来,我已记不清多少次因为亚太人的高素质而受到别人的称赞。

亚太集团部分员工在2019曼谷年会上合影

与此同时,我们还培养和凝聚了一支澳洲房产行业中顶尖的领导团队:我们共享远大的抱负,也共享同样价值观——永远做正确的事、做能代表投资者和合作伙伴最高利益的事。一支仅仅维系于商业利益之上的商业合伙关系是走不长远的,只有那些共享同样价值观的商业合伙关系才能历久弥坚。

成就3:美誉

让我最骄傲的成就之一,莫过于亚太集团今天在房产业界的品牌美誉。

在行业里,亚太有着出了名的对于品质的狂热追求,而我们则深深以此为傲。我们经常帮助开发商修改户型图,帮助创造更适合居住的房产,给投资者带来更大收益和更好的体验。我们不仅直接介入了数以百亿澳元的的房产,最重要的是,我们在日复一日地让这个行业变得更好。

今日的亚太集团,以一家与客户建立长远关系的公司而闻名,而不是那种只卖给你一套房子就完事的公司。当我们站在客户面前时,我们谈的不是一次房产交易,而是一份终身的伙伴关系。

这些年,当信贷收紧造成许多投资者交房困难时,许多人得以直观体验到我们的不同之处。有些公司避而远之,有些公司甚至关门大吉,而我们则选择投入大量人力物力,手把手地帮助我们的投资者交付房产,锁定投资机会,克服困难。

未来的机遇:

十三年转眼而过,如今的我们,考虑得更多的是下一个十年、二十年,怎样将亚太带上一个全新的高度。

机遇1:科技

科技在让一切都飞速地改变。人工智能、区块链等等技术都将为房产行业带来深刻的影响。在我看来,它们将带来足以撼动整个行业的变革,而对于亚太来说,这则是一个绝佳的踏上行业最前沿的机遇。

机遇2:信贷

虽然现在的信贷环境仍然相对略有改善,但仍然较几年以前紧很多,以至于某些投资者会有交房挑战,有些新投资者入市难。这对于我们来说就是的机遇——正如马云所说,机会就在抱怨最多的地方。

机遇3:服务

我们未来最大的机遇,蕴藏在服务之中。亚太集团正在向房产服务型公司转型的过程中,未来的我们,必将在服务投资者的过程中不断开拓全新的领域。而整个亚太,都对这样的未来感到无比地激动与期待。

提到房产行业,人们往往有一种“贪婪”“势利”的刻板印象,而我们希望用自己在行业里的领导地位去影响和改善这一印象,创造出一个更加真诚、亲切、友善的服务型平台,使地产行业变得更好。

我们目前已经帮助了数以万计的客户走上投资之旅,我们的下一个目标,是帮助100,000个家庭。

我把过去的13年视作我们的学习期——我们出生、存活、初步成长。接下来,13岁的我们将进入“青春期”,带着一路的教训、经验与成就,去抓住更多更好的机遇。我们会更加成熟、稳健和成功,并最终为我们的社区带来更好的服务,给社会带来更多的价值,把亚太集团做成一家有资格在社会长期生存、永续经营、令每一位亚太人无比自豪的伟大企业!

周华是亚太集团的创始人兼CEO,他帮助众多澳大利亚和中国的投资者建立起了强大的房产投资组合,旨在为投资者带来长期的财富健康。周华向成千上万的听众发表了关于打破思维局限、改变观念的演讲,帮助人们实现自己的生活、职业和财务目标。

他定期在全澳五大首府城市展开巡回演讲,如果您想参与一次改变人生的演讲,请点击这里查阅亚太近期活动详情。

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